目次

監修者まえがき

　一般に、成功した経営者が書いた自伝的な読み物は、後付けの恣意的な解釈や都合の良い箇所だけを切り取った記述に終始したり、なかには本人ではなく代筆者が書いたのではないかと疑われるものもあるが、本書は明らかにそれらとは趣を異にしている。これを読めば、チャールズが強い意志を持った博学で聡明な人物であること、そして哲学と理念を有する経営者が専心すれば、企業は短期間でこれほどまでに成長できるという事実に驚かされることになる。

　さて、私たちが本書から学べることの一つにオペラント・リソースの重要性がある。タンジブルなオペランド・リソースであるヒト・モノ・カネはコストがかかり有限であるのに対し、情報や知識といったインタンジブルなリソースは、そのオペラント性ゆえに価値創造において無限のレバレッジ可能性を備える。一般的な認識とは違い、企業の業績は経営戦略の優劣のみによって決まるのではなく、固有の文化や組織の構造のような数字に表れない要素が生産性を大きく左右するのである。コーク・インダストリーズの興隆は、非上場企業であるゆえの合理的な意思決定や行動に原因の断片を求めることができるが、成功の真の理由は、科学的根拠に基づいたイノベーションによって創造的破壊を繰り返したことにある。本書が、企業経営にかかわるエグゼクティブ（およびその候補者）並びに経営学専攻の学究だけではなく、この社会の未来をより良いものに変えていこうとするすべての人々に読まれることを切に願うものである。

　翻訳にあたっては以下の方々に心から感謝の意を表したい。まず翻訳者の山下恵美子氏には、正確で分かりやすい訳出を行っていただいた。そして阿部達郎氏は丁寧な編集・校正を行っていただいた。また本書が発行される機会を得たのはパンローリング社社長の後藤康徳氏のおかげである。

　2016年9月

長尾慎太郎

立ち読みコーナー（本テキストは再校時のものです）

　私のビジネス哲学は次の言葉に集約することができる――良い利益は顧客のために価値を創造することでのみ得ることができる。つまり、起業家として顧客が価値を置くものを尊重するということである。

　一九七〇年代、ウィチタの経営会議でスターリン・バーナーがカンカンになって怒ったときの言葉の半分でも、本書で表現できていれば幸いだ。彼の爆発――正確に言えば、彼が爆発した理由――は当社では伝説になっている。

　私たちは原油集油ビジネスを見直すために会議をしていた。ある取引からはいつもより多くの利益を得られることが分かった。会議に出席していた数人の社員が、どうやって顧客の裏をかいたかを笑いながら話し始めたそのときだった。

　当時、コークの社長だったスターリンは激怒して言った。「やめたまえ！　君たちは何という的外れなことを言っているのだ！　私たちの顧客は私たちの友だちだ。彼らがいるからこそ、私たちはビジネスを続けていけるんじゃないか。友だちをからかうものではない。それは正しいことではない。もし私たちがそんなことを続ければ、友だちもいなくなり、ビジネスもなくなる。友だちを持ち、ビジネスを続けていきたければ、彼らを尊敬の念を持って扱い、信頼を築かなければならない」

　そのときに私が何を言っても、拍子抜けしたものになっただろう。私は彼を静かに称賛し、心のなかで拍手喝采を送りながら、黙っていた。「さあ、話を続けようじゃないか」と彼はいつものように、みんなが沈黙したときに言う言葉を発した。

　スターリンはこれを言うにふさわしい人物だった。彼は素晴らしい友情を築くためにありとあらゆることをしてきたからだ。彼はラバ飼いの吃音癖を持つ息子としてテキサスの油田地域でテント生活を始めたが、彼はコーク・インダストリーズの社長として引退し、亡くなるときは取締役会のメンバーであり、株主だった。彼はビジネス上の友人に深く感謝し、コークが彼らから得た良い利益に感謝した。そして、私はスターリンに深く感謝した。

　ビジネスを複雑に考える必要などない。コークは正直にオープンに活動し、顧客に対して低価格で最高のサービスを提供し、顧客はその取引によって利益を得ることができる。スターリンを激怒させたのはビジネスの詳細ではなく、尊重と感謝の念の欠如と、ビジネスを作ってきたのは、私たちが顧客のために価値を創造するために長年にわたって築いてきた能力というよりも、それを行ってきた人々の才能の結果であるという誤った考え方に対してであった。

　富は搾取によってのみ蓄積されると信じている人は、良い利益に対して極端な反応をする。しかし、良い利益を複雑に考える必要はない。良い利益とは、搾取によって手に入るものではなく、他人のために価値を創造することによって手に入るものなのである。

　良い利益は理念を持った起業家精神、つまり他人の生活が向上するのを手助けすることによって手に入るものなのである。良い利益は他人の幸福をそぐものではなく、顧客が価値を置くものを尊重し、互いに有益な自由意思による取引によって幸福を増大させるものである。こういった取引はゼロサムゲームではなく、ウィン・ウィンの関係を築くものである。

　「コーク・インダストリーズの価値とは何か」と聞く人がいるが、この種の質問は本当に重要なことを見逃している。重要なのは、コークは理念を持ったやり方で他人に価値を創造しているか、である。私たちの会社としてのメリット、そしてすべての会社にとってのメリットは、後者の質問に対する答えで決定されるべきである。

　社員が最良の知識を使ってイノベーションを起こし、良い意思決定を行い、そしてコークが顧客と社会のために優れた価値を創造するためのツールや哲学として市場ベースの経営（ＭＢＭ）を使うようになった今、素晴らしい結果を達成でき、巨大な良い利益を得ることができるようになった。

　奇跡のさまたげになるもの

　ＭＢＭ哲学の何十年にもわたる開発・適用を通じて、私たちはトーマス・エジソンに負けないくらい「うまくいかないもの」を発見してきた。ＭＢＭを作成する過程では、うまくいくものよりもうまくいかないもののほうがはるかに多かった。

　そうした苦境の一つは、ＭＢＭがホリスティック（総合的）なシステムであることを認識しない人がいたことである。ＭＢＭの真のパワーは、形式やその部分部分ではなく、根底にある哲学と統合的な適用である。ＭＢＭの概念だけあるいは手順だけを理解している人は、この点を誤解しているだけでなく、間違った適用をしてしまう傾向がある。

　このため、まずリーダーが結果を得るためにＭＢＭを理解し総合的に適用しようと懸命に努力し、個人的な知識を増やしていく必要がある。こうして初めて、組織はＭＢＭをうまく適用することができるのである。個人的な知識を増やしていくには、まず基本的な概念を理解することから始まる。そして、習慣や思考プロセスを変えていく。

　とは言っても、これは口で言うほど簡単ではない。人間の性質を考えると、リーダーや実践者の行動はその哲学に一致しないことが多い。この問題は、政府、宗教団体、非営利団体、ビジネスを含めどういったタイプの組織においても歴史を通して存在してきた。こうした問題は、不信感、実体よりも形式を重んじる、官僚制度、指揮統制、破壊的・利己的な行動といった結果を生んできた。ＭＢＭを適用しようという人々も例外ではない。

　もう一つの過ちは、ＭＢＭの一般原理を教え、有用なツール（モデル）を提供するのではなくて、既定の詳細なステップに沿ってＭＢＭを適用しようとすることである。こうした誤った適用は、科学に基づく基準を設定したあとは、個人にそれに合うように良い方法を徐々に発見させていくのではなくて、ムダな規制を敷き、特定の方法を強要する政府と同じワナに私たちをはめてしまう。

　リーダーのなかには、私たちの哲学に逆らって、内部手順からの比較的害にならないような逸脱をコンプライアンス違反と同じように扱う者もいる。これは致命的な誤りだ。なぜなら、ＭＢＭが効果を発揮するのは、リーダーがＭＢＭを厳格なルールではなくて理念として理解し適用するときだけだからである。彼らがＭＢＭを理念として理解し適用するとき、ＭＢＭは組織内において官僚制度が自然成長するのを防止する役割を果たすのである。

　リーダーは多大な影響力を持ち認知度も高いため、不適切な人物が事業やサービスグループや現場のリーダーになっているとき、失敗は避けられない。コークでも、ＭＢＭの基本理念の模範とならないような人物をリーダーに据えたことで、大きな問題が発生したことがあった。

　企業が十分に具体的なビジョンを持たなかったり、その組織にとって受容される指針として十分に理解されるビジョンを持たなかったりした場合、また別の問題が発生する。適切なビジョンを構築するためには、リーダーは、多様な知識を持ち建設的な考え方ができ、顧客が何に価値を置くのかを理解し、優れた価値を構築するのに必要な能力を理解している内外の人々にそのビジョンに積極的に取り組ませなければならない。

　私たちのプロジェクト分析プロセス、すなわち意思決定フレームワークができるだけ簡単に、しかし簡単すぎないような方法で適用されるように設計されているのはこのためだ。残念ながら、意思決定フレームワークは時として面倒だったり複雑だったりするため、良いプロジェクトを妨げることもある。したがって、知識の収集や分析は非常に重要だが、正確で健全な意思決定をするのに必要なこと以上のことをするのはムダになり、機会を逃すことにもなりかねない。これは、リーダーが意思決定において不必要な作業を除外することで簡単に解決することができる。

　ＭＢＭが厳格な公式として、あるいは規範的なプロセスとして官僚的に適用されれば、それはＭＢＭでなくなってしまう。このワナにはまらないようにするためには、ＭＢＭの最終ゴールは、社員が細かいことに異論を唱えてイノベーションを起こせるように、一般的なルールのみを設定することで自生的秩序を生みだすことであることを、私たちは常に心に留めておかなければならない。

　そのほかの間違った適用には、ＭＢＭを無意味なキャッチコピーにしてしまうことが挙げられる。あるいは、だれかがすでにやっていること、あるいはやりたいことを正当化するのに使ってしまえば最悪だ。また、経営陣によって提供される概念を、結果を改善するためのツールではなくて、「チャールズのための図」のように目的にしてしまうのもＭＢＭのゆがんだ使い方だ。

　こうした落とし穴を避けてＭＢＭを効果的に使うには、理解力と洞察力を持って、こうした誤った適用を早期に正すことのできるリーダーを選ぶように最大限の努力をしなければならない。

　ＭＢＭの基本と哲学に初めて接した人々は、言葉や用語や定義にとらわれてしまう嫌いがある。ＭＢＭを広範にわたって導入したあと、彼らの役割に特に関連する概念を理解する時間を与え、これらの概念を真の問題に適用させ、すみやかにフィードバックを与えることが重要だ。

　ほかの企業で経験を積んできた新入社員がＭＢＭに初めて接したとき、彼らはＭＢＭの概念にすぐに同意し、彼らの思考方法や行動がすでにＭＢＭに一致していると拙速な結論を出すことが多い。これはＭＢＭの習得と適用を遅らせる。彼らの成長を促すには、ＭＢＭが彼らのそれまでの経験とはまったく違うことを理解させることである。

　一番良いのは、やりながら学ぶことである。トレーニングは重要だ。しかし、それは始まりにすぎない。トレーニングは、試行錯誤を重ね、フィードバックを得ることで継続的に学ぶことに取って代わることはできない。実際の経験こそが、ＭＢＭの効果的な適用についての深い理解につながるのである。

　ＭＢＭを導入するときに避けるべき誤り

　企業を買収するとき、多くのギャップが存在し、改善の機会も多く存在する（私たちはその企業について多くを学ぶ必要があり、その社員をよく知る必要があるため、ギャップはさらに拡大する）ため、すべてを一気に修正しようとする傾向がある。これはリーダーたちに大きな負担を与える。

　何をするかも重要だが、優先順位を決めることもまた重要だ。あなたがあなたの組織――チームであれ、施設であれ、事業部門であれ、会社全体であれ――にＭＢＭを適用するとき、三つのステップに沿って適用するとよい。三つのステップとは、数値化、単純化、優先順位を決める、である。

　まず最初に、すべての機会と直面している問題を洗い出し、価値の大きさによって数値化する。その次に、これらの数値を使ってリストの数を扱いやすい数にまで減らす。そして最後に、緊急性と価値の大きさに基づき、リストの項目の優先順位を決める。

　これが終わったら、次に述べる一般アプローチに従ってＭＢＭを導入する。

• シニアリーダーに対してＭＢＭの導入セミナーを開催する。
• 本書を組織全体に配布し、質問を募り、議論を促し、社員にＭＢＭを受け入れる準備をさせる。
• ■あなたがＭＢＭを導入しようと思っている事業や現場に、ＭＢＭを導入した経験を持つリーダーを置き、彼（彼女）の役割・責任・期待（ＲＲ＆Ｅ）に対してＭＢＭを採用する。こうすることでその事業や現場の成長は加速される。ＭＢＭの導入には、人材、コンプライアンス、法務、ビジネス開発が欠かせない。
• ＭＢＭの導入を十分に理解させるためにシニアリーダーをトレーニングする。そして、社員に基本理念を理解させるためにシニアリーダーに個人指導を行わせる。
• 文化を査定し、ギャップを見つけ、ギャップを埋めるための優先順位を設定する。
• ＭＢＭの目的は価値の創造であることを常に強調する。概念だけを延々と学び、実行しないのは無意味であることを忘れてはならない。
• ＭＢＭをいくつかの重要なチャレンジと機会に応用する。こうした応用に成功すれば、概念の妥当性とパワーに対する信頼が生まれる。
• 人事のリーダーを性能開発プランの構築と適用に積極的に参加させる。
• ＭＢＭの報酬哲学の実践は、インスピレーションと実質的な違いを生みたいと切に思う気持ちをはぐくむような形で行わなければならない。
• 仕事で実際にＭＢＭを適用できる人に、選択的にビジョン開発、比較優位性、創造的破壊、チャレンジ、機会費用、主観的価値、役割・責任・期待といったＭＢＭメンタルモデルを導入させる。
• それがどんなに難しいことであろうとも、ＭＢＭの基本理念とかみ合わないような価値観を持つリーダーは排除する。こうしたリーダーを速やかに処分しなければ、危険であるだけでなく、社員の間に混乱が生じ、ＭＢＭの導入は遅れる。
• ＭＢＭを導入するときは、ペースと焦点を常に調整し、繰り返しが重要であることを認識する。

　「ＭＢＭは本当に外部に導入できる経営システムなのか」とか「コークを成功に導いたのは本当にＭＢＭなのか、それともコークの成功はＣＥＯ（最高経営責任者）によるものなのか」という疑問を抱く人々の疑問に応えることで本書を締めくくりたいと思う。

　こうした疑問を抱くのも当然だと思う。

　まず二番目の疑問だが、第11章のケーススタディで述べたような問題の解決には、私は一切かかわっていないことをはっきりと申し上げたい。私は成功したあとで姿を現し、その成功を称えただけである。本書の多くの例、特に第11章のケーススタディを見ると分かるように、ＭＢＭの成功は、アメリカ中西部の正直な住民のチャールズ・コークとは無関係である。コーク・インダストリーズの成功は莫大な遺産によるものではないのか、とかそのほかの間違った理論が飛び交っているが、こういった話は単なる噂話にすぎない。

　大会社の文化を変えるのは一人ではできない。多くの人が学習し、実験を積むことで可能になることである。理論と実践を統合することが不可欠である（これは私の母校であるＭＩＴ［マサチュ−セッツ工科大学］のモットー「心と手」の本質を表すもの。ラテン語では「Mens et manus」）。

　最初の疑問については、私は確かに私の学習や人生における経験、特定の知識に基づいてＭＢＭを構築した人物の一人だが、私に言えることは、どういった企業のリーダーでも全力を尽くせばＭＢＭを成功に導くことができるということだけである。私はこれまでいろいろな企業のいろいろなリーダーがＭＢＭを成功に導く姿を何百回と見てきた。彼らがＭＢＭを成功に導く姿を見ると、心から喜びを感じ、光栄に思う。

　私のところには毎日多くのメールが寄せられる（脅迫状もある。二〇一四年だけで一五三件の脅迫状が送られてきた）。元社員からコークで働く機会を得たことで人生が変わったという多くの手紙をもらった日は、私にとって最高の一日になる。仕事を充実させるには、そして意味のある人生を送るには何が必要なのかをコークで学ぶことができたと彼らは書いてくる。

　最も感動した手紙はウィチタのバッド・スノッドグラスからのものだった。彼は一九八〇年から一九九八年までコークで働き、主にコーク・リファイニングで販売とマーケティングに携わった。退職から一七年後、彼は次のように書いてきた。「あなたのマーケット哲学と顧客哲学を共有できたことを心から感謝しています。これはビジネスにおける私の考え方だけでなく……人生における考え方を形成するのに役立ちました」

　彼はあることを告白して手紙を締めくくった。「コークで初めて働き始めたころ、あなたは私に非常に大きなプラスの影響を与えました。それで私とスーは最初の息子にあなたの名前を付けました。このことは、あなたにもコークのだれにも話したことはありません」（バッド・スノッドグラスから著者への手紙。二〇一五年一月八日付）

　私の名前は、私の父に大きな機会を与え、懸命に働いて意味のある人生を送るために真の貢献をしてきた人物にちなんで付けられたものだ。そんな私のような人間にとって、子供に私の名前を付けてもらえるとは、これほど感動的なことはない。

　理念を持った起業家精神によって得た良い利益について考え続けている人に私が言いたいのは、どんな企業も「創造的破壊の永続する風」を弱めようとするのではなくて、他人のために真の価値を創造することによってのみ利益を得るべきだということである。

　私たちが資本を増やし、ビジネスを増強しようと努力している主な理由は、顧客、コミュニティー、社員、社会全体に対してより多くの貢献をするためである。

　私たちの情熱を見つけ追求する機会こそが、私たちが受け取ることのできる、あるいは後世に伝えることのできる最大の贈り物である。本当にリッチになるということは、意味のある人生を送ることである。これは私がまだ若いころに学んだことだ。私はこの遺産をみんなと共有したいと思っている。みんなが輝かしい達成感を経験する機会が持てることを心から祈っている。

参考文献

バフェット合衆国

株式投資で普通でない利益を得る

バフェットからの手紙

株式投資が富への道を導く

完全なる投資家の頭の中